lunes, 4 de marzo de 2013

La Evaluación de desempeño y la gestión de RRHH

 
 
 
Introducción.
 
El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para el mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven.
En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad.
La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización.
 
 
 
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
 
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño.
 
En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a continuación:
a.- Captación de Recursos Humanos
  • revisar y valorar los criterios de selección
  • Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección
  • Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro
b. Compensaciones
  • Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto
c. Motivación.
  • Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa
d. Desarrollo y Promoción.
  • Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación
  • Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.
  • Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera
e. Comunicación.
  • Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
f. Adaptación al Puesto de Trabajo.
  • Facilitar la operación de cambios
  • Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo
  • Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento
g. Descripción de Puestos.
  • Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
  • Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
  • Capacitación.
  • Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
 
 
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:
  • La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
  • Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
  • Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
  • El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores
  • El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos.
En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes elementos:
  • La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que vale la pena hacer.
  • La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.
  • Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas, criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.
  • La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y, consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucración del supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.
 
 
 
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 
Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier programa de evaluación del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los siguientes: Adecuar el trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado; establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta; detectar necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política de sueldos y salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos, casi exclusivamente, para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso humano.
Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores:
  • Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades
  • Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
  • Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
  • Que utilice metas cuantitativas
  • Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
  • Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
  • Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas
  • Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
  • Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
  • Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo
 
El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados.
 
El método de evaluación por resultados se fundamenta en la fijación de metas como técnica unida a la evaluación del desempeño. Éste es un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la productividad. Revisar el desempeño es tan importante como fijar metas.
La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos fundamentales: planificar el desempeño y determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos para identificar puntos fuertes, débiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los objetivos empresariales.
Las actividades específicas del método son:
  1. Establecer las metas de la organización
  2. Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta.
  3. Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre subordinado-evaluado y supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de las principales funciones o tareas, y establecer criterios de desempeño para cada una de ellas.
  4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con su superior.
  5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse de acuerdo en los métodos para lograrlos.
  6. Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso
  7. Evaluar el desempeño real al final del período determinado.
 
Los Criterios de desempeño
 
Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los criterios de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación.
En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de desempeño supone la fijación de una norma o nivel esperado de “producción”, y la comparación de los resultados de cada empleado o equipo con esa norma. De la misma manera como se mide el desempeño de una organización mediante datos, el desempeño de las personas hay que administrarlo con datos. 
 
 
 
Evaluando el Desempeño
 
Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como de los objetivos en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del potencial del trabajador.
Las acciones a cumplir son:
  1. Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño
  2. Evaluación del logro específico de los objetivos
  3. Revisión de los logros especiales alcanzados
  4. Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.
 
PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
 
Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del desempeño se encuentran:
  • Que se definan criterios de desempeño inequitativos
  • Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
  • Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación
  • Que se desarrollen prejuicios personales
  • Que se presente el efecto “halo”
  • Que se sobrestime o subestime al evaluador
  • Que se presente el efecto de tendencia central
  • Que se produzca un efecto de indulgencia
  • Que se evalúe por inmediatez
  • Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.
  • Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
 
La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño.
La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa
La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:
  1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
  2. Definir medidas de mejoramiento
  3. Estimular relaciones motivadoras más fuertes
  4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y EL PROFESIONAL DE RRHH
 
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del profesional de recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del profesional de recursos humanos. El profesional de recursos humanos seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste en evaluar el desempeño durante el pasado y en la concesión de sanciones y reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carácter comparativo. Si lo que se busca es optimizar la gestión del recurso humano, quizás deban emplearse métodos basados en resultados, como el descrito antes.
Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización. El profesional de recursos humanos deberá identificar estrategias para lograr que los gerentes y supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.
Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es frecuente el desempeño de bajo nivel, serán muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la gestión de recursos humanos. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no se corresponda con los planes de promoción profesional, porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda la función que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización.

miércoles, 20 de febrero de 2013

Diseño de Puestos



Puestos de trabajo              


Claudia Yadira Mérida Contreras


Cuestionario:
  • ¿Qué es una tarea?
  • ¿Qué diferencia hay entre tareas y obligaciones?
  • ¿Qué características importantes tiene una función?
  • Con todo lo anterior define que es un puesto
  • ¿Qué condiciones se nececitan establecer para diseñar un puesto

Respuestas:

  • Toda actividad individualizada y realizada por el ocupante del puesto.
  • Ques dispone de diferentes puestos y actitudes realizadas (por obras o empleados) obligaciones (a salarios o empleados)
  • Pues su finalidad es que el conjunto de trabajadores tenga como fundamento una obligacion y de resultado una función
  • Es el conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posición definida de la estructura en dos o mas personas
  • *El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante (contenido del puesto)
*como efectuar ese conjunto de tarea su obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo)
*a quien reporta el ocupante de puesto (responsabilidad es decir relacionarse con su jefatura)
*a quien supervisa o dirige el ocupante del puesto (autonedad) es decir relación con sus subordinados







Preguntas:


    1. Ante las 5 dimensiones y 3 estados psicológicos, cuales son los 6 conceptos de aplicación en un puesto según el modelo motivacional y explica con tus palabras cada concepto de aplicacion.
    2. En nota interesante (pag 186) cuales son los atributos de los equipos de alto desempeño?
    Respuestas:
    1.  
    • Tareas Combinadas: es el hecho de que 2 o mas puestos se interrelacionen para lograr el fin de la organización, pues no solo tienen una reponsabilidad si no que son varias 
    • Unidades Naturales de Trabajo: Las tareas que por obligación lleva la persona ocupante del puesto
    • Relacion Directa con el Cliente o Usuario: Servicio al cliente eficaz y adecuado
    • Carga Vertical : Obligaciones extras
    • Grupos Autónomos: Aquellas pequeñas partes que no dependen del todo de la empresa como tal, asi como los sindicatos.
    • Canales de Realimentación:  Capacitaciones y cursos extras, otorgados a los trabajadores por parte de la empresa 


    2.   
    • Participación
    • Responsabilidad
    • Claridad
    • Interacción
    • Flexibilidad
    • Concentración
    • Creatividad
    • Rapidez 
     

    6-. cuales son los modelos del diseño de puesto?

    el diseño de puestps es tan antiguo como el mismo trabajpo desde que elñ ser humano tuvo que dedicarse a las tareas de la caza kla poesca aprendio por medio de la experienciaz a lo largo de los siglos a modificar su desempeño para mejorarlo.

    7.- explica con tus propias palabras  las etapas del diseño clasico del el puesto y cuales son las ventajas y desventajas de llevar a cabo este modelo.


    8.- realiza un cuadrocomparativo del modelo de diseño clasico de puesto y del modelo humanista.

    MODELO CLASICO:
    enfasis en la tarea y la tecnologia.
    recompensasa saloriales y materiales
    concepto de homoeconomicos
    supervicion directa
    mayor eficiencia grasias al metodo del trabajo
    preocupacion por el contenido del puesto
    obedencia estricta
    ordenes e impocosiones

    MODELO HUMANISTA:
    concepto de homosocial
    enfasis en la persona y en el grupo social
    mayor eficiencia grasias a la satisfaccion
    recompènsas sociales y simbolicos
    liderazgo
    comunocacion e informacion
    preocupacion por el contexto del puesto
    participacion en las dimenciones.




    Resumen Capitulo 7
                                        
    El modelo humanista surgió con la escuela de las relaciones humanas durante la década de 1930 en Francia, que representaba el modelo administrativo de la epoca, dominaba la admón. de las empresas.
    El concepto de persona paso de homo economicus a homo social. Con la teoría de que las relaciones humanas surgen en los primeros estudios sobre el liderazgo, motivación, comunicación y demás asuntos relacionados con las personas.
    Es un enfoque moderno y amplio que toma en cuenta dos de las variables: las diferencias individuales y las labores especificas.
    El diseño de puestos es el conjunto de presunciones implícitas sobre el ambiente en que operan los puestos.
    En un mundo en el que todo cambia, los puestos no pueden tener estados estáticos ni permanentes. Además, la fuente competencia exige productividad y claridad, por ello la organización necesita alcanzar niveles altos de desempeño. Aprovechar las habilidades de autodirección y de autocontrol de las personas, y sobre todo, los objetivos planeados entre ocupante y gerente del puesto un verdadero factor motivacional.

    También se deben tomar en cuenta los factores psicológicos para obtener:
    1. Elevada la motivación intrínseca en el trabajo
    2. Desempeño de alta calidad
    3. Elevada satisfacción
    4. Reducción de faltas y separaciones espontáneas
    Las posibilidades de obtener mejores resultados del personal se presentan en 3 estado psicológicos críticos:
    1. Cuando la persona considera su trabajo como valioso y significativo
    2. Cuando la persona se siente responsable de los resultados de su labor
    3. Cuando la persona conoce los resultados de su labor
    a) Variedad: numero y las diversas habilidades que exige el puesto.
    b) Autonomía: grado de independencia y de criterio personal para plnear y realizar su labor
    c) Significado de la labor: efecto reconocible que el puesto causa en los demás. 
    d) Identificación: grado del puesto requerido que la persona realice su unidad integral del trabajo.
    e) Realimentación: Grado en el que el ocupante recibe información sobre su actuación para evaluar su eficiencia.
    Estas cinco dimensiones esenciales o profundas crean las condiciones para que el ocupante del puesto encuentre satisfacción intrínseca como resultado de su labor.

    Si el puesto que se expande con el único objeto de que el ocupante se desempeñe con una mayor variedad de tareas o más operaciones, el puesto recibe un enriquecimiento horizontal o lateral.
    EL enriquecimiento de algunos puestos puede provocar consecuencias indeseables. Se debe a que las personas reaccionan de manera diferente a los cambios en su contexto, presentando desde ansiedad y angustia la sensación de que la organización le explota.
    Dimensiones esenciales: 
    • Percepción de significado
    • Percepción de responsabilidad
    • Conocimiento de resultados
    Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la creación de equipos de trabajo. Son grupos de personas cuyas tareas se rediseñan para crear un alto grado de independencia y que disponen de autoridad para tomar desiciones respecto de la realización del trabajo, como progamación, horario, métodos y procesos.

    Los procesos de organización de R.R.H.H. comprenden la ubicación de las personas en los puestos y la evaluación de su desempeño.

    La organización es un sistema de funciones. Una función es un conjunto de actividades y conductas que se requieren de una persona. Para que un participante comprenda las funciones que se le atribuyen debe pasar por un proceso de socialización es decir, un proceso de aprendizaje de los valores, normas y conductas requeridos por la organización.

    EL área de R.H. considera las funciones como puestos. Sin embargo, no siempre es el área de R.H. la que diseña o describe los puestos, si no otros departamentos, que pueden utilizar diversos modelos para el diseño de puestos, como el clásico o tradicional, el diseño humanista o situacional.
    Lo moderno es que los puestos se ajusten o adecuen al crecimiento profesional de las personas a esto se le llama enriquecimiento o ampliación de puestos.

    Además, los puestos dejan de ser individuales o aislados socialmente y se transforman en actividades en equipo con alto contenido social.
    Todo esto pretende mejorar la calidad de vida en el trabajo, es decir, incrementar el grado de satisfacción de las personas con su actividad y organización.


    Resumen Capitulo 8

    Descripciòn de puestos

    Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos de la organizaciòn, igual que el departamento, es un subproducto del modelo burocràtico de administraciòn. es la consecuencia del metodo cartesiano y de la divisiòn del trabajo organizacional que impero durante toda la era industrial.
    Un puiesto se define vomo la unidad de organizaciòn que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen d elos demàs puestos.
    Las tareas o responsabilidades son los elementos que componen una funcion de trabajo y el ocupante debe realizar.

    Con los propositos de la descripciòn y del anàlisis de puestos son dos tècnicas muy distintas . miestras la descripcion se preocupa por el contenido del puesto, el analisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.

    Estructura Del analisis de puestos

    Mientras la descripcion de puestos es un simple inventario de las areas o responsabilidades de su ocupante, el analisis de puestos es la revisiòn comparativa de las exigencias que imponen esas tareas o responsabilidades. Por lo general, el analisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de puesto:
    1. Requisitos intelectuales
    2. Requisitos Fisicos
    3. Responsabilidades que adquiere
    4. Condiciones de trabajo
    Requisitos intelectuales

    Comprenden las exigencias que el puesto requiere en lo referente a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para desempeñar apropiadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales estan los sig factores:

    Requisitos Fisicos:

    Comprenden la cantidad y la continuidad de la energìa y del esfuerzo fìsico intelectual que se requieren y de la fatiga que ocasionan. Entre los requisitos fìsicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones
    1. Esfuerzo fisico requerido
    2. Concentraciòn visual
    3. Destrezas o habilidades
    4. Complexiòn fisica requerida
    Responsabilidades Requeridas

    Consideran las responsabilidades que, ademas del desempeño son atribuciones, que tiene el ocupante del puesto en relacion con la supervision directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo, el patrimonio de la empresa, dinero, titulos o documentos, perdidas o ganancias de la empresa, relaciones internas o xternas e informaciòn confidencial. Comprendiendo las responsabilidades por:
    1. Supervision del personal
    2. Material, herramientas o equipo
    3. Dinero, titulos o documentos
    4. Relaciones internas o externas
    5. Informacion confidencial

    Condiciones de trabajo

    Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, si lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos,o si exige dek ocupante una solida adaptacion para mantener la productividad y el rendimiento en sus funciones. Comprenden los sig factores especificos:
    1. Ambiente de trabajo
    2. Riesgos de trabajo
    Los factores de especificacion, el analisis de puestos puede colocarse en un esquema de estandarizacion que facilite el maximo la obtencion de informacion y que ofrezca una base para las comparaciones de puestos.

    Los mètodos mas utilizados para la descipcion y analisis de puestos son los sig:
    1. Observacion directa
    2. Cuestionario
    3. Entrevista directa
    4. Metodos mixtos

    Mètodo de observacion directa

    El analisis de puesto se realiza con la observacion directa y dinamica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analistade puestos anota en una "hoja de analisis de puestos" los puntos clave de sus observaciones.








    ALFA S.A.


    Descripción genérica  

    Redactar en español, mecanografiar en inglés y español, organizar reuniones coordinar visitas y actualizar archivos

    DESCRIPCIÒN DEL PUESTO[C11] :

    ·         Prepara correspondencia y textos en español
    ·         Devolver documentos y asuntos básicos recibidos con fines de correspondencia y compilación de informes
    ·         Organizar y actualizar archivos de documentos y cartas por lo general confidenciales, así como registros en los que se determine su localización, cuando sea necesario y comunicar compromisos al superior
    ·         Prever oportunamente necesidades básicas, como material de oficina, servicios generales, requisiciones, pedidos; ocuparse del mantenimiento, actual en cargos que constituyan detalles de la tarea del superior
    ·         Realizar, a criterio de su superior otras tareas relacionadas.
    ANALISIS DEL PUESTO[C13] 

    Requisitos intelectuales:
    ·         Escolaridad indispensable
    ·         Experiencia: 6 a 12 meses de experiencia en taquigrafía y conocimiento de las normas y funciones de la empresa
    ·         Aptitudes adicionales; excelente presentación y amabilidad; discreción y responsabilidad; buena redacción, fluidez oral; memoria para asociar nombres, hechos y fisionomías; capacidad de síntesis de desarrollo; coordinación mental y excelente razonamiento abstracto; noción de tiempo y habilidad para prever y adaptarse a nuevas situaciones
     Responsabilidades
    ·         Relaciones: se requiere discreción extrema en asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperación; trabajo cuando la frecuencia de relaciones es amplia[C14] 

    Condiciones de trabajo
    ·         Ambiente de trabajo: normal de oficina;  trabajo en oficinas corporativas

     [C11]Descipciòn de puesto; Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y se distinguen del resto de los puestos en la organización, representa la descripción detallada de las atribuciones.
     [C12]TAREA; es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Es la labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora o de empleados)
     [C13]El análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.
     [C14]Obligaciones; Suele ser la actividad atribuida a puestos mas diferenciados (asalariados o empleados)